Définition de la mobilité interne
L’environnement concurrentiel dans lequel se situe l’entreprise, son développement économique, sa situation financière, son adaptation aux évolutions du marché et/ou aux nouvelles technologies sont autant d’éléments qui obligent l’entreprise à se réorganiser en permanence.

La formation professionnelle, quant à elle, permet à un individu d’acquérir les connaissances spécifiques et le savoir-faire dont il a besoin pour exercer un métier.

Dans sa mise en œuvre pédagogique, le processus de formation est traditionnellement associé à l’apprentissage d’un métier, basé sur la pratique et la maîtrise de la technique plutôt que sur la théorie et l’abstraction conceptuelle.

Les outils du théâtre viennent poser l’apprenant comme un acteur au cœur du développement de ses propres compétences.
Pour l’acquisition de nouvelles postures et comportements métiers, les jeux de rôles et mises en situation sont l’arène du « comédien apprenant », comme au théâtre, où il manie travail corporel, exercice vocal et gestuel.

Un tel déploiement pédagogique repose sur une forte préparation du programme de formation pour un apprentissage réussi.

La morosité du contexte économique impose aujourd’hui aux entreprises de se recentrer sur leur capital humain et de faire de la gestion des talents une priorité.
Mais si toutes s’accordent sur la nécessité d’intégrer une politique de gestion des talents basée sur le recrutement en interne, la mobilité et le développement des carrières, rares sont les organisations qui ont réussi à déployer des processus RH efficaces en la matière.

Les enjeux de la mobilité interne en entreprise
Performance, coûts, retour sur investissement, engagement des salariés, compétitivité, formation, développement des carrières, gestion des talents, innovation, travail collaboratif… Autant de termes pour définir les enjeux de la mobilité interne en entreprise. Une mobilité qui est donc convoitée, d’une part pour favoriser l’engagement des salariés et la performance qui en découle, mais aussi pour réduire les frais et la durée des recrutements.

Mobilité et performance
La performance, tant sur le plan fonctionnel qu’opérationnel, dépend en grande partie de la productivité des salariés, et donc de leur engagement envers l’entreprise. La bonne gestion du capital humain et sa mise en avant sont donc des facteurs capitaux pour la pérennité de l’activité d’une entreprise, notamment en ce qui concerne l’amélioration de ses performances. Mais qui dit capital humain, dit aussi charges importantes.

ROI et mobilité
Dans un contexte de crise, il est indispensable de mesurer le ROI de la politique de recrutement et de mobilité en interne, de développement des carrières et de gestion des talents. Toutes les entreprises recherchent cette visibilité : très peu, cependant, pour ne pas dire aucune, n’ont jusqu’alors réussi à le déterminer avec précision. Si chacune est convaincue des bienfaits de la mobilité en interne, les données tangibles quant à la rentabilité des choix des RH restent rares.

La technologie au secours de la visibilité sur le ROI
La grande majorité des entreprises s’accorde donc à dire que la technologie est un levier indispensable, justement pour mesurer les résultats. À la vue des conclusions de l’étude « Le recrutement interne en Europe » de Cornerstone OnDemand, on ne peut que constater que la technologie est sous-exploitée ou mal déployée, avec des conflits entre les départements, et un cruel manque d’accessibilité entre les données de différents services.

Les freins à la mobilité en interne
Ainsi, bien que la volonté d’une meilleure mobilité en interne soit palpable, et devienne même un axe prioritaire dans de nombreux départements RH, une multitude de barrières existent encore dans la mobilité en entreprise, à commencer par celle du cloisonnement des données.
Il s’avère d’ailleurs que les barrières à la mobilité interne sont érigées par les DRH eux-mêmes, mais aussi par les mentalités, les salariés, ainsi que les managers et les responsables opérationnels. Chaque partie prenante a sa part de responsabilité dans l’inefficacité de la mobilité interne.

La mobilité interne et les RH
Les RH savent qu’ils peuvent se heurter à l’autorité des managers opérationnels qui font de la rétention de talents et s’opposent ainsi à la mobilité. Mais ils ont également peur de démotiver les salariés déjà en poste lorsqu’ils recrutent en externe. En effet, si un poste vacant est convoité par un salarié, le fait que ce poste soit pourvu par un recrutement externe entraînera une grande frustration et une profonde démotivation, ce qu’il faut à tout prix éviter. Les RH se retrouvent donc coincés : ils doivent faire le choix du “moindre mal” en prenant en compte les impératifs qui leur sont imposés par la gouvernance. Ce qui pourrait pourtant être résolu par un rapprochement entre RH et managers opérationnels.

La mobilité interne et les managers opérationnels
Les managers opérationnels veulent souvent, quant à eux, avoir le dernier mot : au « front », ils se considèrent comme les seuls aptes à définir les bons profils pour leurs équipes, mais sans considération pour la performance et la rentabilité à l’échelle de l’entreprise. Seule leur équipe compte. Ils témoignent par ailleurs d’une certaine volonté de rétention, car pour demeurer efficaces et remplir leurs objectifs, ils ont besoin, à leur niveau, de disposer de talents et de compétences propres à leur domaine d’intervention. Il arrive donc qu’ils s’opposent ou empêchent la mobilité en interne pour conserver de bons éléments dans leurs équipes.
La mobilité interne, si elle peut être bienvenue dans le cadre d’une évolution pyramidale, est souvent mal perçue si elle se fait dans le cadre d’un changement de département ou d’équipe. Le salarié “déplacé” est en effet vu comme une lourde perte pour l’équipe dont il est enlevé.

Les salariés et la mobilité interne
En France, les salariés n’ont pas pour habitude de rechercher des postes en interne, de peur que cela soit mal vu, mal interprété ou perçu comme un signe d’instabilité.
Ainsi, même si un salarié souhaite une évolution de carrière, et bien qu’il soit en recherche active, il n’a pas toujours le réflexe de chercher en interne, de s’adresser aux RH, de proposer sa candidature ou de consulter les informations émises par le département RH sur le tableau à l’entrée. Il préfère souvent postuler auprès d’autres entreprises.
En somme, si la mobilité interne n’est aujourd’hui que trop peu efficace dans le monde de l’entreprise, ce n’est souvent que le résultat d’un manque de communication et d’ouverture entre les différents acteurs concernés, à savoir les RH, les salariés et les managers.
Là est aujourd’hui le principal problème de la mobilité interne : les entreprises françaises ne laissent pas assez de liberté à leurs salariés, ou ne communiquent pas assez avec eux en vue de favoriser les promotions ou les changements de postes en interne. Elles ont tendance à cantonner leurs RH à un rôle administratif, tout en ayant (paradoxalement) conscience que leur implication au niveau opérationnel leur permettrait de mieux appréhender la rentabilité de leurs choix. L’implication des managers au niveau fonctionnel serait aussi profitable, pour une meilleure appréhension des performances à une échelle plus globalisée.
Une implication multipartite s’impose pour améliorer la mobilité interne.

Les managers opérationnels
En bénéficiant d’une meilleure connaissance des individus, les managers opérationnels sont souvent considérés comme les seuls légitimes pour prendre des décisions en matière de mobilité interne.
Mais faute de démontrer un véritable pouvoir sur les aspects recrutement et administratif, notamment dans les entreprises pourvues d’un département RH, leur implication dans le processus de recrutement laisse bien souvent à désirer. Or, s’ils contribuaient plus activement, de leur plein gré ou par sollicitation des RH, les processus de recrutement interne en seraient grandement facilités.

Il appartient donc à la gouvernance des entreprises de favoriser la rencontre et les échanges entre managers et RH, à travers, par exemple, la réunion des bases de données, mais aussi via la mise en place de procédures de recrutement clairement définies et orientées par des indicateurs de performance pertinents, tant sur le plan opérationnel que fonctionnel, et conjointement établies.

Les DRH
Les DRH devraient eux aussi s’ouvrir à la rencontre, tant avec les managers opérationnels qu’avec les employés, pour apprendre à mieux les connaître et pour déceler les motivations de carrière de chacun. Le but : étayer les bases de données de profils, faire des propositions de poste en interne au moment venu, plutôt que de chercher en externe, ou au dernier moment en interne. Ce qui permettrait d’autre part d’améliorer le processus de gestion prédictive des carrières.
Tout ceci implique cependant une standardisation des processus et l’intégration progressive de solutions de gestion et de communication unifiées. Les entreprises sont plutôt mal loties en la matière, mais cette standardisation s’imposera de manière inéluctable si les entreprises veulent réellement améliorer l’efficacité de leur processus de recrutement, leur mobilité interne et leurs performances, et avoir enfin une visibilité sur la rentabilité de leur politique de gestion des talents et de recrutement interne.

Les salariés
Les salariés devraient quant à eux manifester davantage leurs ambitions de carrière en sollicitant leur DRH. Malheureusement, entre les mentalités et les conflits d’autorité en matière de mobilité interne (entre RH et managers opérationnels), il leur est difficile de prendre des initiatives.
Il en va une nouvelle fois de la responsabilité de la gouvernance, qui devrait favoriser le dialogue avec ses salariés et les inciter à parler de leurs ambitions à leur responsable, qu’il soit manager ou RH.

En conclusion
Toutes les entreprises s’accordent à dire que la mobilité interne est l’un des leviers les plus importants en matière de compétitivité, et elles s’évertuent à bâtir des organisations favorisant cette mobilité.
Elles admettent pourtant être mitigées (en général) sur les résultats obtenus.
Si la conviction et la volonté de faire du recrutement et de la mobilité interne des leviers pertinents de performance sont là, des efforts restent à faire sur le plan des mentalités. La gouvernance des entreprises devrait quant à elle s’impliquer davantage dans les processus de recrutement et de gestion des talents, et ce, en donnant les moyens aux RH et managers opérationnels de mutualiser leurs efforts dans un objectif de rentabilité à une échelle plus globale. Une implication de la gouvernance s’impose également dans le choix de l’investissement dans des outils appropriés.
Et vous, qu’en pensez-vous ? Quelle est votre vision de la mobilité interne et des meilleurs moyens pour l’optimiser ?

Le principe de mobilité interne consiste, pour une entreprise, à puiser dans ses propres ressources pour recruter un collaborateur. C’est une méthode qui a su faire ses preuves pour de nombreuses raisons et que les entreprises ont aujourd’hui tout intérêt à adopter pour favoriser leur développement stratégique.
Dans un monde du travail en perpétuelle mutation, où les recrutements de talents sont jugés difficiles par les employeurs, pourquoi chercher à l’extérieur quand les ressources en interne répondent efficacement aux besoins définis par l’entreprise ?
Le recrutement interne présente l’avantage d’être très peu coûteux pour l’entreprise, dans la mesure où tout est géré sur place. Les dépenses liées à ce type de recrutement sont donc minimes.
Existe-t-il un meilleur levier d’implication des salariés ? En effet, les entreprises qui ont recours à la mobilité interne montrent à leurs collaborateurs leur engagement concernant l’accompagnement à l’évolution professionnelle. Elles accordent ainsi une forme de reconnaissance au mérite, qui valorise et sécurise les salariés. Il s’agit d’un excellent outil de motivation des collaborateurs qui vont chercher à se mettre en action dans le but d’accéder à cette forme de reconnaissance en se disant : « Si je m’en donne les moyens, une évolution est envisageable pour moi ici. »
Ce mode de recrutement contribue largement à la fidélisation des talents. C’est aussi parce qu’ils ont des possibilités d’évolution que les salariés se projettent dans l’entreprise sur le long terme. Il s’agit donc d’un vrai soutien à la performance de l’entreprise.
Les éléments précédemment abordés sont par ailleurs tous au service de l’image de marque de l’entreprise. On a effectivement affaire à des salariés épanouis et en confiance sur leur lieu de travail, qui ont conscience d’être considérés pour ce qu’ils valent vraiment et d’être soutenus dans leurs projets professionnels. Ces collaborateurs satisfaits véhiculent une image positive de l’entreprise, volontairement ou non. La mobilité interne est donc un facteur de développement de la marque employeur.
On constate également une réelle diminution du risque d’erreurs de recrutement grâce à la mobilité interne. Le fait d’avoir une connaissance du collaborateur, de son parcours, de son fonctionnement, de son comportement en équipe et de sa capacité à s’adapter à un environnement facilite la démarche et minimise les possibilités de faire un mauvais choix.
Soulignons enfin que l’intégration d’un salarié ayant eu recours à la mobilité interne se fait de manière quasi-naturelle. Le collaborateur est déjà familiarisé avec les locaux, la culture, le management. Il n’a plus qu’à cerner le fonctionnement de sa nouvelle équipe, s’adapter à son poste et à ses nouvelles responsabilités. Cette technique rend la prise de poste plus simple et plus efficace.
Bien que ce modèle de recrutement présente un certain nombre d’avantages, il est important de ne pas négliger les autres canaux qui favorisent la modernisation de la structure par l’intégration en son sein d’individus aux cultures différentes et souvent enrichissantes.
Le recours à la mobilité interne peut par ailleurs donner naissance à des rivalités en interne. Il s’agit donc bien pour toute entreprise de trouver son propre équilibre afin d’assurer sa pérennité et sa croissance.

MOBILITÉ INTERNE : LES 5 SYNDROMES RH DONT IL FAUT SE MÉFIER

Faire évoluer en interne est tout aussi délicat que de recruter, si ce n’est plus. Connaître la personne nous conduit souvent à plus de subjectivité.
Patrick Leguide, fondateur et PDG de Central Test, fait le point sur les syndromes RH qui peuvent nous inciter à commettre des faux pas.

La mobilité interne concerne autant la promotion hiérarchique que l’accompagnement vers une spécialisation ou un changement de métier. Des aspects que les entreprises doivent impérativement considérer à l’heure où les salariés sont de plus en plus en quête de changement*. Pour les fidéliser, elles ont donc intérêt à considérer tous les aspects de la mobilité interne, sans oublier les travers qui peuvent l’accompagner.

Si certains biais cognitifs peuvent inciter les recruteurs à commettre des erreurs (voir l’article Recruteurs : connaissez-vous les 5 biais cognitifs à éviter ?), en matière de mobilité interne, certains syndromes peuvent aussi brouiller les cartes. Mes différentes expériences de consultant RH puis de chef d’entreprise m’ont permis d’en identifier cinq.

Le syndrome de Peter
Selon le principe de Peter, tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence. En d’autres termes, un excellent technicien ne sera pas forcément un bon directeur technique. Faire évoluer ses collaborateurs en leur confiant plus de responsabilités, notamment managériales, conduit inévitablement à une erreur de casting. De surcroît, la personne se sentant incompétente à son poste aura inconsciemment tendance à recruter des personnes plus incompétentes qu’elle par peur d’être remplacée !
Une perte de performance catastrophique pour l’entreprise qui aboutit à une pyramide inversée des compétences… Pour lutter efficacement contre ce syndrome, les entreprises ont intérêt à bien évaluer le potentiel des collaborateurs, en plus de les former.

Le syndrome du stéréotype
Un poste à responsabilité confié à un homme plutôt qu’à une femme, un collaborateur choisi pour occuper un poste de manager non pas sur ses résultats mais pour son diplôme… Des stéréotypes discriminatoires qui peuvent parfois nous influencer sans que nous ne le réalisions, et qui peuvent aboutir à un clonage dans le management. Un phénomène dont les entreprises prennent de plus en plus conscience, comme le prouvent les accords professionnels mentionnant ces problèmes de discrimination.

Le syndrome de la mouche du coche
Vous connaissez des personnes qui s’affairent de façon désordonnée et qui s’attribuent les mérites une fois la tâche terminée. Jean de La Fontaine l’exprimait si bien dans sa fable « Le Coche et la Mouche » : « Ainsi certaines gens, faisant les empressés, s’introduisent dans les affaires. Ils font partout les nécessaires, et partout importuns devraient être chassés. »
Certaines personnes savent se faire remarquer par leurs supérieurs, mais leurs résultats et leurs compétences sont-elles véritablement à la hauteur ?
Comme pour le biais de naïveté en recrutement, les décideurs touchés par ce syndrome se laisseront influencer par les salariés qui savent le mieux promouvoir leur image.

Le syndrome Octopus
Estimer que tout le monde doit savoir tout faire est une erreur souvent commise par les dirigeants de petites entreprises. J’en ai moi-même été victime à mes débuts. Si un commercial est affecté principalement au développement des ventes, il ne faut pas le disperser dans le marketing et la communication.
Tout le monde n’a pas les multiples bras du Docteur Octopus de Spiderman ! En interne, ces accumulations de casquettes peuvent également créer la confusion en termes de mobilité et d’évolution.

Le syndrome de César
Le Sénat romain s’est âprement mordu les doigts de l’ambition de Jules César, lequel s’empara du pouvoir à Rome après la conquête de la Gaule.
L’expertise et le savoir-faire ne sont pas gages de loyauté. La promotion à certains postes clés exige une attention particulière, notamment pour éviter de faire entrer le loup dans la bergerie.
Ces collaborateurs sont les garants de la performance de la société, mais ils doivent aussi en véhiculer les valeurs.

La guérison, c’est maintenant !
Pour éviter la propagation de ces syndromes parfois inconscients, le processus de mobilité interne doit faire l’objet d’autant de soin qu’un recrutement. Fixer les règles du jeu en amont, en établissant notamment des fiches de postes, permet déjà de laisser moins de place à la subjectivité. Le recours à des outils d’évaluation aide à déceler le potentiel, mais aussi à explorer les motivations et les intérêts professionnels d’une personne sur une base objective. Les tests de personnalité d’aujourd’hui, tels que le Profil Pro-R ou le CTPI-R de Central Test, sont aussi axés sur l’évolution professionnelle et prennent en compte des dimensions telles que l’ambition ou l’adaptabilité. Débriefés et approfondis lors d’un entretien annuel, par exemple, les résultats de ces tests permettront non seulement d’éviter les erreurs de casting, mais également de proposer à chaque collaborateur l’évolution interne la plus adaptée.

Selon l’étude de TNS Sofres, parue en février dernier, 57 % des salariés expriment l’envie de changer de métier ou de filière d’ici la fin de leur vie professionnelle.

Patrick Leguide, fondateur et PDG de Central Test